–
世界商業權威大師克里斯汀生曾經提出「破壞式創新」理論，去解釋每一個【新興企業】的誕生，以及【巨型企業】的兵敗如山倒。
例如: 「柯達」當年是一家強大的底片公司，因為對數位相機的輕視以及對本業收入的滿意，喪失了第一時間進入市場的機會，最後除了市佔率長年下滑外，最終還葬送了公司，僅短短10年光景；
另一個例子 : 「諾基亞」
當年它可是稱霸了小手機的市場，憑藉一款Nokia3310席捲全世界。
當市場全面努力把手機做小做薄的情況下，一個低調的公司默默進入智慧手機市場，甚至獨排眾議的把「觸碰型按鍵」拿掉，最後席捲整個手機業，這個人便是蘋果的賈伯斯。
還有很多類似的例子…在過去發生。
許許多多的企業巨人倒下，新的公司崛起。
–
歷史的軌跡總是驚人的相似
歷經無數的循環，這不禁令我們思考…「為何這些企業巨人會這麼容易被扳倒?」
「他們都沒看到威脅嗎? 他們都願意『束手就擒?』也太笨了吧?! 」
到底是新興企業太強?
還是巨型企業太笨?
當代商業大師克里斯汀生教授提出了這樣的解釋: 「破壞式創新」理論。
他告訴了我們企業會按照「價值觀、流程、資源」去形塑他的策略，這三者沒有誰先開始於誰，但最終這幾個都會互相影響。
企業會根據市場份額大小以及自己擁有的「資源」多寡，決定是否進入，也會根據自身優勢去調整他的策略，這是「流程」導致；
更會因為「價值觀」的判斷決定他發展出的能力，以及鎖定他的目標，最終也匯集這類的「資源」。
當然也可能因為市場的變化，而去更改他們的目標族群，所以調整了「價值觀」。
【破壞式創新】
「破壞式創新」告訴我們的是我們如何去避免陷入成長的迷思，因為大多數巨型企業或是說成熟企業，最大的保障就是自己的本業收入。
但是也是因為這種本業收入的穩定以及佔營收比極高，所以也會令我們對於許多新興市場與商品，還有消費者需求視而不見，為什麼呢?
第一個原因是因為「追求控制與穩定」:
企業在為了讓本身營收與數字能表現亮眼情況下，會需要也會一直投入資源在既有的通路與機會上，自然無法再騰出一隻手來開拓其他業務，而新興的市場與機會跟已有的本業收入相比，也實在是小到不能再小，不值一提。
除了小公司、新創企業會將視為「機會」外，其實成熟企業往往不當一回事…
–
第二個原因是因為「成長率」以及「盲目相信數字」:
企業追求成長，並將視為公司是否進步的指標原本無可厚非，但是在市場極端成熟，或是原有業務熟捻情況下，這種對於成長率的追求崇拜，就會讓組織官僚化、思想固封，不思進取。
因為在原來的市場消費者不變，而企業體已變大情況下，要追求持續的「每年成長率」。
舉15%的年成長目標來說，只能透購更多行銷、降價促銷、成本控管、購併其他競爭者等等手段去維持每年【短期目標】的追求-「每年成長率」。
在沒有提高更大價值僅追求市佔率與銷售額的數字思維下，便種下了對新興機會的忽視。
–
但難道企業追求成長率以及專注本業，本身就錯了嗎?
其實不然，專注本業本身是對的，因為這確實是份額最大，也是企業安身立命之本，克里斯汀生教授把專注本業的完善過程，不斷建立企業護城河的過程稱為 :「持續式創新」。
在既有基礎上不斷完善「產品、通路、行銷、成本降低」，這類的努力是持續性的小改良，小創新，對企業本體是有幫助的。
–
「專注」本身並沒有錯，錯的是不加思索，盲目窄化視野，官僚化組織、還有沒有不斷過濾反芻、精煉核心競爭力，卻認為在原有的基礎上追求成長率就是專注本業，是這點使的大企業倒下，江山拱手讓人。
市場更迭快速，消費者與企業之間的關係，瞬息萬變，已經很難找到一個可以發展很久卻無須改變的市場與產業了。
那麼如果希望不被小企業追趕而上，淪落下一個倒下的巨人，企業該如何因應呢?
設立新部門?重視研發?轉化企業焦點?
–
企業的左右手互搏之術
克里斯汀生教授的看法不是這樣~
他認為在既有官僚組織之下，很難在其中設立新部門去進行組織改造與思維教育，好處是資源共享、設置成本低廉，但是要害之處也在於此，容易淪落互搶資源，以及焦點模糊。
較好的方式是由最高領導人直接命令成立「新的事業體」，並且用一切力量去確保新事業的在公司母體的存廢，不讓「舊有事業部」去危害「新事業體」的營運。
因為若僅是營業收入，新事業體完全無法與成熟市場耕耘多年的母公司本業相比，很容易被股東與經理人以效益不佳為由而裁撤。
新事業體的誕生與設立是為了母公司這個母體接觸與新興市場的連結與敏感度，在市場風向球與消費者習性改變的時刻，能及早發現，甚至在未來新興事業體有可能轉過身來救濟母企業。
這是一種「保命之術」。
–
最佳的例子，讓我想到當年大陸QQ(相當台灣即時通、MSN)創設了微信(Wechat)，在馬化騰的支持下，微信不斷的發展，甚至最終對決上了自家的QQ。
在用戶互相交換甚至各自擁戴的情況下，QQ大戰微信許多年，而這個可敬的對手，卻來自馬化騰一手培育出來。
好似金庸裏頭周伯通的「雙手互搏」之術，練就天下絕佳武功。
而這如果沒有當年馬化騰努力地確保微信的發展資源，那就很難誕生後來的微信(Wechat)，畢竟當初QQ是多麼成功，而用戶數是幾百倍幾千倍於微信(Wechat)。
中國移動互聯網在過去15年裡，飛快似得進步，常常一家滅了一家，通常存活沒有多少年，但是當年馬化騰卻敢做這樣的創舉，實在是商業案例上一個很經典的個案。
–
找出個人獨特之處
當然…也有人說這是為了用戶的分流。一個重視電腦用戶的體驗介面，一個是智慧型手機的使用群。但不管成長了誰，都有益於騰訊，而且兩家都是自己人，要是遭遇外人欺負，這兩家的用戶數跟市場估值都夠壓倒對方了。
這個「護城河」比從一家去發展變大出來的更好，也比結識夥伴、形成聯盟來說更加緊密。
馬雲說: 「企業如人」，其實說得一點也沒錯。
企業擁有跟人相似的特性，大企業遭遇的破壞式創新，就好比人們為了自己的本業，死守自己的最大收入來源，卻忽視了潛在的威脅與危機，常常在多年以後讓自己陷入另一個困境。
「破壞式創新」，是一個講求商業戰的理論，但是讀來卻也擁有人生際遇般可供借鏡之處。
也令人思考，小企業、小個體戶、個人工作者的機會，是否可以沿此發展出大財團、大公司所看不見的機會呢?
孫子兵法云: 「十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之」
我們該努力找到一個缺口，去進行發展，在局部上展現「優勢兵力」，最終獲得更大資源去進行更大的發展，同時也該學習該如何避免成為「下一個倒下的巨人」